Infrastrutture e Sicurezza

Un'Agenzia per realizzare e gestire i progetti sistemici

La governance dei progetti di natura sistemica

I progetti di natura sistemica sono estremamente complessi (spesso non dal punto di vista tecnico) perché coinvolgono tutte le amministrazioni del Paese che erogano su territori diversi uno stesso servizio.

Un tipico progetto di natura sistemica è ad esempio il Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE) di cui si è trattato approfonditamente, che in questo momento molte Regioni stanno realizzando in modo indipendente l’una dall’altra, sia pure con la dichiarata intenzione di integrare i propri sistemi per ottenere un servizio a livello nazionale che offra al cittadino, ma soprattutto agli operatori sanitari ai quali il FSE è principalmente destinato, una visione integrata dei dati medici indipendentemente dalla Regioni on cui è stato curato. Tuttavia sono le ASL o le ASO (o ASR secondo le varie denominazioni regionali: non standardizziamo neppure i nomi!) che generano i dati sanitari, non l’Ente Regione e, data l’alta mobilità dei cittadini, sia voluta che accidentale, i quali possono essere ricoverati e curati in altre Regioni, sarà quasi impossibile raggiungere l’aggregazione dei vari fascicoli in un fascicolo sanitario unico nazionale in cui siano integrati i dati del cittadino indipendentemente da dove è stato curato. Un simile risultato non può nascere dalla buona volontà di cabine di regia o da comitati o commissioni interregionali anche se ci si accordasse ipoteticamente sulle architetture e sugli standard. Il risultato può solo essere il prodotto di un “progetto” nazionale.

 

Ogni progetto a valenza sistemica nazionale deve essere caratterizzato:

• da uno studio di fattibilità;

• da una legge istitutiva che allochi un budget pluriennale e definisca gli obblighi delle amministrazioni coinvolte e le modalità di finanziamento delle stesse;

• da un disegno architetturale;

• da un progetto e da un piano di sviluppo informatico;

• da una struttura di project management;

• da una strategia di sostenibilità a regime.

 

Di fatto dovranno essere presidiate due dimensioni:

• una dimensione organizzativa, che prevede un’articolazione su più livelli del modello a livelli di delega potenziale e distribuzione organizzativa crescenti:

o Definizione di Linee Guida Strategiche e prioritizzazione degli interventi;

o Definizione di standard architetturali;

o Pianificazione e Controllo di Gestione;

o Controllo e Audit Centrale;

o Pianificazione operativa;

o Gestione operativa dei progetti;

o Gestione operativa dell’erogazione dei servizi;

o Controllo e Audit progettuale, con relativi follow up alle strutture centrali per la gestione delle iniziative sospese per termine dei finanziamenti o per altri impedimenti.

• una dimensione metodologica, che vede coinvolte alcune delle migliori pratiche metodologiche ai diversi livelli operativi, ad esempio:

o Strategic Alignment Model (SAM) per la definizione delle Linee Guida e per la prioritizzazione degli interventi;

o CMMI for Services 1.2 per la definizione dei percorsi evolutivi e delle road map di intervento;

o PMI e/o Prince 2 per la gestione dei modelli di Planning;

o Modelli di analisi economico - finanziaria per la valutazione e il monitoraggio dei progetti in ottica ABC secondo driver standard di ROI, PayBack Period, IRR, con modelli standard di controllo;

o ITIL per la parte di Service Mangement, quindi per l’impostazione, la progettazione, il dispiegamento, la transizione e la gestione operativa dei servizi;

o COBIT per quanto riguarda metodologie di controllo e di audit, sia strategico che operativo.

Modello Operativo e Flusso procedurale

Tutti questi compiti di natura tecnica ed operativa si ripetono in ogni progetto di natura sistemica. Esiste quindi il problema di un contenitore della cultura e delle competenze metodologiche di gestione progettuale e di un inquadramento, anche gerarchico, dei responsabili dei progetti. Come sempre si possono considerare più soluzioni, e alcune di ampio impatto, che prevedano la costituzione di una Agenzia con il compito di esperire gli studi di fattibilità di definire gli standard di assicurare la realizzazione dei progetti nazionali a valenza sistemica della PA, articolata in funzioni architetturali per le linee guida, funzioni di governance e risk management e funzioni di audit e compliance, creando così un organismo operativo articolato e complesso di cui bisognerebbe anche individuare la corretta collocazione istituzionale.

 

Di seguito viene descritta la possibile collocazione funzionale dell’Agenzia e delle relative esigenze di impostazione progettuale all’interno del quadro istituzionale attuale

 

Il flusso di processo sarebbe quindi così articolato:

o Il Dipartimento identificherebbe le possibili iniziative progettuali, fornendo al livello strategico – politico il primo studio di fattibilità e i relativi elementi di valutazione;

o Il livello politico, Ministero e Comitati, opererebbero le opportune scelte definendo la pianificazione strategica degli interventi e i relativi budget;

o Il Dipartimento effettuerebbe le necessarie attività di predisposizione per gli articolati di legge e l’identificazione delle ownership organizzative;

o L’Agenzia opererebbe le attività di impostazione progettuale in termini di studi di fattibilità, definizione delle specifiche tecniche e funzionali e predisposizione dei criteri di selezione, anche per eventuali gare, di cui seguirebbe l’aggiudicazione;

o L’organismo così identificato curerebbe le attività implementative e progettuali;

o L’Agenzia opererebbe il collaudo e sovraintenderebbe al rilascio;

o Gli enti partecipanti si occuperebbero dell’erogazione a regime del servizio;

o L’Agenzia si occuperebbe di effettuare le attività di audit e di maintenance rispetto alla continuità del servizio.

 

 

Il modello sopra rappresentato e i relativi supporti metodologici permettono un’applicazione operativa in diversi modelli organizzativi, dai più accentrati ai più distribuiti. L’unica tutela riguarda la gestione coordinata degli interventi in termini di:

1. Linee Guida;

2. Priorità

3. Pianificazione Strategica;

4. Controllo;

5. Architetture.

Tali attività possono anch’esse essere ricondotte a diversi scenari organizzativi e amministrativi ma dovrebbero comunque garantire la capacità di una vista sistemica degli scenari evolutivi.

Resterebbero di responsabilità degli enti preposti alla gestione progettuale, collocabili a livello ministeriale per la PAC e a livello territoriale per la PAL secondo i modelli di delega riconosciuti per legge e per prassi tutti gli altri livelli:

1. Pianificazione Operativa;

2. Service Management;

3. Audit & Control (con il supporto di associazioni professionali o di singoli professionisti accreditati).

Due gli esempi possibili:

o In un primo scenario le cinque attività sopra elencate vengono ricondotte alla responsabilità di un ente amministrativo unico, possibilmente indipendente dalle strutture settoriali, ministeriali o territoriali, assumendo natura di Agenzia autonoma o di struttura integrata posta sotto la responsabilità diretta della Presidenza del Consiglio. In tale veste la struttura sarebbe responsabile degli indirizzi, delle scelte strategiche e dell’erogazione e controllo dei finanziamenti alle strutture progettuali, distribuite amministrativamente e/o geograficamente, le quali manterrebbero piena autonomia per quanto riguarda sia la gestione operativa delle attività progettuali sia per l’erogazione dei servizi sia per la gestione dei fondi, stante però un quadro regolamentare definito a livello centrale.

Di fatto, in questo scenario, l’Agenzia assumerebbe un ruolo comparabile a quello di Banca d’Italia rispetto al sistema bancario prima del Sistema Monetario Europeo, con in più un ruolo di tramite per la gestione dei finanziamenti e una forte focalizzazione sulle attività di vigilanza allo scopo di evitare la nascita di cantieri privi di sbocco perché non adeguatamente finanziati o presidiati . Portato di tale approccio sarebbe la nascita una struttura centrale molto articolata e con al proprio interno tutte le anime atte a garantire il ciclo di pianificazione e controllo, con la possibilità di operare anche interventi correttivi o integrativi in presenza di lacune documentate gestionali o operative sia in fase di dispiegamento sia in fase di rilascio. In questo modello sarebbe molto più facile sia individuare e gestire di conseguenza le componenti sistemiche di servizio sia definire modelli di business agibili da soggetti privati sui diversi ruoli definiti in tassonomia in quanto i modelli di ROI sarebbero facilmente valutabili e la filiera dei controlli sarebbe chiara e gerarchica.

o In questo secondo scenario il modello resterebbe simile ma la struttura centrale perderebbe il controllo sui percorsi di finanziamento, che continuerebbero ad essere erogati direttamente agli enti preposti alla gestione progettuale senza intermediari, diventando di fatto solo una struttura di garanzia con soli poteri di indirizzo e di controllo ma senza capacità di intervento operativo senza il coordinamento con gli enti finanziatori. Questo scenario permetterebbe almeno il mantenimento di una prospettiva sistemica integrata, manterrebbe un elevato livello di responsabilizzazione dei singoli enti progettuali che avrebbe un riscontro operativo nelle strutture di controllo centrali . Questo scenario faciliterebbe la creazione di nodi di eccellenza distribuiti sul territorio con un forte coinvolgimento pubblico ma un deciso interesse anche da parte di providers locali in funzione della capacità di pianificazione e controllo dei singoli enti progettuali e richiederebbe la strutturazione di un modello di “controller” di linea esattamente sull’esempio dei modelli industriali più complessi, presentandosi l’ovvia difficoltà di monitorare gli investimenti e di rendere il modello di business sostenibile per player esclusivamente privati.

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